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  • Innovation managériale

    Pour beaucoup de gens, l'innovation managériale se résume à l'évolution sur l'organisation. Et bien que les fonctions collaboratives soient la future (r)évolution du management, il en est pourtant rarement question. Il y a quelques jours, cependnat, un séminaire à Malte dédié a eu le mérite d'évoquer ce point. Un orateur nous a en effet proposé plusieurs types de management singulier, qui ont cependant le mérite d'avoir eu un impact positif sur l'entreprise. Trois cas m'ont particulièrement impressionné dans cette liste, et je vais essayer de vous les résumer ici. Si vous êtes un indécrottable manager classique, je suis certain que ces exemples vous mettront le ravioli en ébullition ! Commençons par la France, tout d'abord. Chez Leroy Merlin, la stratégie est en effet constituée par les salariés eux-mêmes par le biais de nombreuses réunions intégrées dans une démarche nommée "Vision". A la mise en route de ce plan, tous les collaborateurs avaient aidé à définir et mettre en place cette stratégie dans l'entreprise. Chaque salarié se sent donc très logiquement concerné par le succès de ce projet. Encore plus surprenant : aux Etats-Unis, dans l'entreprise WL Gore (qui compte 8000 employés), les nouveaux embauchés bénéficient de quelques semaines pour faire le tour des projets de la boîte et élire les équipes avec lesquelles ils aspireraient à travailler. Les équipes plébiscitées peuvent alors approuver ou refuser la candidature. Cette coutume met explicitement en lumière les 2 éléments du plaisir au travail, soit l'intérêt du travail et l'appartenance à un groupe où l'on se sent à sa place. La solution de WL Gore est une réponse originale à ces deux critères. Chez 3M, enfin, et toujours aux Etats-Unis, on utilise toujours le principe des 80/20, qui m'était totalement inconnu jusque-là. Cette recette a en fait été inventée dans les années 30. Elle est due à son PDG de l'époque, William McKnight, qui était convaincu qu'il fallait "embaucher les bonnes personnes, et les laisser faire". C'est pourquoi il a instauré une approche visant à permettre aux salariés qui le sollicitent de réserver presque 20 % de leur temps à travailler sur des projets de leurs choix, en dehors du cadre hiérarchique. Cette possibilité a entre autres permis de donner naissance à des produits tels que le post-it, inventé dans ce cadre par 2 chimistes salariés en 1974. Bilan de l'initative ? 3M vend aujourd'hui plus de 600 produits de type post-it. Elle a su exploiter intelligemment la créativité des salariés et remettre en cause l'organigramme en place. Cette méthode a par la suite été reprise par d'autres entreprises telles que Google et Atlassian, ce qui donne une idée du potentiel qu'elle représente. Ce séminaire à Malte a mis en évidence à quel point le management à l'ancienne pouvait (et devait) être remis en cause. Ce n'est d'ailleurs pas pour rien que ce sont les entreprises les plus innovantes qui ont opté pour cette démarche. A lire sur le site internet de l'Agence Séminaire à Malte.

  • Un enjeu d’insertion professionnelle et sociale

    Sept ans après leur sortie du système éducatif, les jeunes se répartissent autour de trois trajectoires : – un tiers des jeunes n’a pas ou peu connu de chômage ou de CDD; ils se sont stabilisés rapidement en emploi à durée indéterminée, y compris non salarié; – un autre tiers a réussi à se stabiliser après un parcours heurté où les phases de chômage et d’emploi à durée déterminée se sont succédé; – un dernier tiers peine à s’insérer; il est confronté à la précarité avec des CDD entrecoupés de périodes récurrentes et prolongées de chômage. En raison de leur taux de chômage et du développement des situations de précarité, les jeunes les plus vulnérables sont exposés à un processus de désaffiliation sociale, illustré par l’augmentation de la population des «NEET» et par la surreprésentation des sortants de l’aide sociale à l’enfance parmi les jeunes marginalisés. Les NEET sont estimés à 15% des jeunes de 15 à 29 ans et une partie d’entre eux est exposée à un risque de pauvreté durable, voire d’exclusion sociale. Les jeunes les moins formés et/ou dépourvus de soutiens familiaux font les frais d’une organisation sociale qui fait reposer l’accompagnement de la transition vers l’âge adulte d’abord sur les solidarités familiales. Éloignés de l’emploi et des filets de protection sociale de droit commun tels que l’assurance chômage et le Revenu de solidarité active (RSA), ils sont orientés vers des dispositifs dédiés, en général contingentés et peu articulés entre eux. Pour les jeunes qui ne bénéficient pas d’aides familiales, les marges de manœuvre se réduisent et les choix se révèlent de plus en plus contraints. La combinaison de la faiblesse sinon l’absence des revenus avec une augmentation des prix du logement, dans les grandes villes tout particulièrement, rend l’accès à un logement indépendant impossible pour des franges nombreuses de la jeunesse, alors qu’il s’agit d’une étape essentielle du processus d’autonomisation.